偶然·必然·未然 ——庆祝公司成立十周年（2004年9月1日）

1993年11月18日，600多位来自建设部、上海市有关单位、省建设厅、省市政协会有关会员单位的代表、市建委、市市政协会会员单位的代表、象山县党政单位、社会各界人士在象山剧院参加了象山县市政工程建设公司成立一周年庆祝大会。大会隆重、热烈，鼓舞人心、催人奋进。那是一次承上启下，开创未来的会议。郑总关于“质量领先”等六个领先的报告，为我们展现了公司发展的历史画卷。

偶然：从上海掘得第一桶金，公司从此步入建筑业。

宏润建设集团从1994年12月底成立起至今已走过十年辉煌路，这固然是“宏润人”的艰辛、努力、奉献、奋斗、开拓、创新的结果，但从历史的角度看，我想是一个历史的必然。但“必然”的前奏，那是“偶然”。

我们把历史的镜头对准宏润的前身，就明显地感到：历史选择了以郑董事长为首的八条汉子走出象山、闯荡上海，且郑董又准时把握了历史的机遇，走上了建筑业之路。这从公司的发展史看，不失为一次在偶然中的准确把握。

1970年3月，以郑董事长为首八条汉子走出了采石、运输、销售这一低成本、低技术、低收入行业，借了一间房子，自制了一张办公桌，勇敢地亮出了“象山中娄工程队”的牌子，当时可谓“房无一间、地无一寸、钱无一分”。只能做一些简易工程的劳务分包，修修补补的零星维修和沙石经营，全靠手工操作，是最苦最累且是城里人不愿干、瞧不起的活。

1973年，八条汉子只身闯荡大上海，几把砖刀、几只灰筒，从拆房、驳岸、建低矮房干起。凭着大家的艰苦奋斗、领导的身先士卒，励精图治，把辛勤挣来的每一分钱用在刀刃上。企业有了少量的积累，走过了艰苦的创业阶段。

进入八十年代，不再局限于小打小闹的游击战，而是开始承担“双包”工程，掘得了第一桶金。于是开始购置井架、龙门架、拌和机、翻斗车、小型挖掘机等设备，同时，加大经营管理力度，招收并培训新员工，公司逐渐走上正规化。1984年，工程队加入象山县建筑安装联合公司，组建第六工程处；1989年，组建市政分公司。

九十年代初，在小平同志南巡谈话精神鼓舞下，公司及时抓住了大发展的机遇，更新观念、开拓创新，主动寻找市场，立足于城市基础设施建设，果断地进行专业定位，于1992年6月经县政府批准成立象山县市政工程建设公司，实现了独立经营、自负盈亏、自我发展，企业资质升为市政二级。94年4月12日，市政资质升为一级，房屋建筑升为二级。93年度完成产值3.23亿元，实现利税1900余万元，新增固定资产2000万元，机械总功率1.5万千瓦，培训“六大员”661人，拥有中、高级技术人员（含聘用）85人。创“白玉兰”奖2个。94年公司产值、利税比上一年翻一番，创中国建筑质量最高奖“鲁班奖”1个、上海市“白玉兰”奖2个。实现了量的扩张和质的飞跃。

经过七、八十年代的艰苦奋斗，公司的创业者们进行了痛苦的行业选择，终于认准改革开放后中国建筑业市场不断放大的目标，脚踏实地、一步一个脚印，不图个人享受，不计较个人得失，认准目标，在国家无一分钱投资的情况下，靠一点一滴的原始积累走上了建筑业之路，并且实现了资质提升和实力的增强。这一切是创业者们为公司留下的一笔宝贵财富，为公司发展奠定了坚实的基础。创业者们从众多的行业中抓住了机遇，走上了建筑业之路，也许是一种偶然的因素促成的。

必然：顺利实现股份制改革，公司从此进入稳定发展之路。

如果说，在公司发展的初始阶段，其成绩的取得应归功于创业者们的艰苦拼搏，励精图治，那么在宏润股份成立后，公司得到稳步发展的原因，是多方面的，而且这多方面的要素构成了公司发展的历史必然性。其表现在：

按《公司法》要求，进行了规范化的股份制改革工作，成为浙江省集体建筑企业的第一家。原第六工程处在1988年虽也进行过承包经营责任制的改革，也取得较好的成果，但也暴露出诸如短期行为、不规范等弊端。而这种弊端当时没有出现严重后果是被市场不规范、建筑市场缺乏竞争性、高造价、低技术所掩盖。从企业长远的发展来看，必须深化改革，明确产权关系，转换机制。兼于当时的历史条件，郑总提出了“先上后下，先小后大，先模糊后清晰，混合经济并存”的改革思路，得到了省里有关领导的肯定。着眼于抢机遇，争取早试点，抓住发展的主动权，把象山市政公司改制成规范化的股份公司在当时成为一种共识。

在郑总的带领下，公司体改领导小组先后用了半个月时间奔赴台州、杭州、成都等地学习取经，根据自己公司的特点，形成了自己的思路：突出企业产权界定这一重点，狠抓教育、方案起草、管理体制转换三个环节，顺利实现了改制工作。1994年12月25日浙江宏润建设集团股份有限公司宣告成立，宁波市政府下达批准文件，市工商局颁发营业执照，公司召开首届股东大会、董事会，公司在上海虹桥宾馆召开成立大会。从此，公司真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经济实体；明确了责、权、利关系，增强了广大员工的主人翁意识，调动了股东们的积极性，形成了利益共享、风险共担的共识和合力；开辟了新的融资渠道；完善了法人治理结构；加强了企业的民主管理；确立了长期的奋斗目标；提高了经济效益和社会效益。规范化的股份制改革成为建筑企业争相效仿的榜样。

宏润股份成立之后，郑总率先提出了“今天的质量，明天的市场”、“质量是企业管理的永恒主题”等口号。于是质量管理成为我公司管理的主旋律，“质量管理要做到六亲不认”。坚持“抓两场”，外占市场，内抓现场。闯出了一条“以素质保质量、以优质树信誉、以信誉揽工程、以工程增效益、以效益求发展”的新路子，在市场竞争中站稳了脚跟，并得到了稳步发展。“创省市级优质杯，奖18万元的工作轿车；创鲁班奖的，奖40万元的工作轿车”成为许多建筑企业学习的榜样。

之所以我们能取得令人瞩目的成绩，是因为一有党的好政策，二有团结、带头奋进的领导班子，三有科学的法人治理结构，四有严格的管理制度，五有一支懂技术、会管理、善经营的队伍，六有高质量的产品，七有现代化的设备机具，八有精神文明建设的领头人。

有了上述因素，展现在我们面前的才有：

公司办公地点从龙吴路2046号的二层平顶房迁至宏润大厦；

公司员工宿舍从龙吴路“三角地”的石棉瓦临时房迁至中房华泾小区、长桥小区，甚至宏润花园；

公司工作用车从自行车、三轮摩托到各种高档轿车，应有尽有；

公司设备从手推车到大型自卸车，从井架到塔吊，从手工挖土到盾构掘进……

公司从93年的二个“白玉兰奖”到03年的7个“鲁班奖”，12个中国市政金杯奖，省市级优质杯几十个；

公司从94年的城镇大集体企业到04年开始上市……

所有这一切，说明了公司的发展得益于全体员工的努力奋斗、市场开拓精神、好的经营机制和管理理念，同时也是历史的一个必然。

未然：做大做强，成为能在国际市场上比拼的名牌企业。

04年7月28日，公司通过中国证监会发行审核，即将发行上市。股票上市对公司融资、发展的有利因素不必复述，但上市对我们的压力可想而知。作为“公众公司”，如果没有大的举措、没有优秀的经营业绩、没有令股东们满意的回报率，那是不可想象的。但我们现在面临着建筑业生产能力过剩，供大于求的矛盾；经营体制已陈旧单一，还没有转变到依靠科技和提高劳动者素质来实现经济增长；建立健全建筑市场法制体系和信用体系还有较长期的过程；我国加入WTO，对我们来说，既是机遇也面临着严峻挑战。因此，我们要审时度势、与时俱进、深化改革，进行第二次乃至第三次创业。做大做强企业，成为能在国际市场上比拼的名牌企业。

做大做强必须强调产权结构。做大做强企业，不应该是现有企业和现有生产能力的叠加，而应以资产为纽带做大做强。因为建筑企业资本利润率较高，所以企业可主动吸引设计企业、土本工程企业的投资，吸引产业规模大、实力雄厚的非相关企业投资。一方面可整合原有资源，拓展专业领域；另一方面与大企业联合，开拓市场，可能会取得事半功倍的效果。企业的剩余价值由股东与现行的经营和技术骨干共享。原股东是创业者，栽树摘果，无可厚非；现行公司骨干和新员工是企业利润的直接创造者，通过期权股来激励他们。通过产权制度的改革去推进企业做大做强，使企业持续稳定发展有坚实的制度保证。

做大做强必须提高核心竞争力。企业做大做强不仅看它的规模和创利水平，而且体现在核心技术的掌握和工程总承包的水平上，体现在企业品牌和对市场制高点的占领上，体现在总公司对子公司、分公司、项经部、直属项目部的支撑能力上。公司已建立了技术中心，我们要调动集团各种资源，坚持攻关和储备两手抓，不断领先一步掌握别人尚未掌握的新技术，炼就将各类已有技术综合起来的集合能力，占领施工技术制高点，赢得市场，提高企业品牌。公司总部要积极创造条件，完善管理功能，培养设计能力、增强营销能力和信息化管理的水平，扩大总承包的覆盖面，同时要化大力气调整企业人员结构，为各类人才脱颖而出搭设舞台，使企业成为智力密集、管理密集、技术密集型的企业。

做大做强必须培育新的经济增长点。建筑业是微利行业，受宏观调控影响明显。为此，我们从做强建筑企业，提高建筑业的创利水平出发，努力培育新的增长点。首先，发展房地产业，力争能取得这部分带有风险的利润，当前房地产市场处于高峰期，我们不应坐失良机。要掌握其发展规律，培养专业人员，抓住机遇，树立品牌，多创利润，培育一个产业。其次，投资城市基础设施，BT、BOT都可以搞。这是一个长期而稳定的收益源，也带动施工生产，更符合政府的投资方向，一举几得。

做大做强必须培育企业文化。企业大了，必须有凝聚力，必须有团队精神。我们需培育共同的企业理念、员工的价值观。如管理理念、质量理念、发展理念等。理念确定的意义在于渗透到每个企业规章制度和具体管理活动中。员工意志统一了，即使企业规模扩大、地域广阔了，但形散神不散，必能演变为市场上的竞争力。资金、技术、项目是能看得见的要素，是硬实力；而企业文化的力量是凝聚人心、统一步伐，实现认知向认同的转化，是企业行动统一的基础，是软实力，是做大做强的思想保证。

做大做强还必须“过五关斩六将”。“五关”：一要过财富关，不能小富即安，而是富而思进；二要过现代企业制度关，产权、财务、职位、信息开放；三要过战略关，公司要有明确的发展方向；四要过人才关，对员工进行个性化激励，“企业经营管理者不是从学校教育出来的，而是从市场教训出来的”；五要过文化关，家族文化必须向企业文化转变。“斩六将”就是要炒掉六类人：即小富即安的小农；不认同企业价值的异类；不与企业共成长的落伍者；缺乏团队精神的个体户；不敢承担责任的弱者；事必躬亲的“模范”式管理者。

结束语：我们从偶然中闯入建筑业，尝到了艰苦创业的滋味；我们艰苦奋斗三十载，铸就了今天宏润的辉煌，历史作出了必然的选择；我们面对当前建筑市场的困境，笑谈未然。宏润人曾经沧海，带着三十多个春秋的征尘艰辛走到了今天，深知成就千秋大业有如逆水行舟，只有不断拼搏，才能再创辉煌。

（宁波分公司娄仙虎供稿）